Vyhoření manažerka — proč ženy ve vedení vyhořívají jinak

Vyhoření u manažerky obvykle nevzniká z toho, že by odpracovala víc hodin než její kolega. Vzniká z toho, že ve stejném počtu hodin dělá o jednu práci navíc — a ta se nikam nevykazuje.

Za šestnáct let praxe jsem tenhle rozhovor vedl mnohokrát a skoro vždycky začíná stejně. Naproti mně sedí žena, která má na vizitce ředitelku nebo vedoucí divize, doma dvě děti a v kalendáři jediné volné okno, které si dovolila obsadit — tohle setkání. A první, co řekne, není „jsem vyčerpaná“. První, co řekne, je: „Vím, že si nemám na co stěžovat.“

Ta věta je diagnostičtější než jakýkoli dotazník. Vyhoření se totiž u žen ve vedoucích rolích málokdy ohlásí jako kolaps. Ohlásí se jako pocit, že na únavu nemá nárok, protože se přece nic hrozného neděje — a že kdyby si o pomoc řekla, potvrdila by tím něco, co si o ní někteří stejně myslí.

O samotném jevu — o fázích, tělesných signálech a o tom, čím se liší od obyčejné únavy — píšu podrobně v pilíři vyhoření. Tenhle text je o něčem užším a konkrétnějším: proč má vyhoření u žen ve vedoucích rolích jinou skladbu, jaké tlaky se v něm sčítají a co s nimi jde reálně dělat.

Vyhoření manažerka: proč má u žen ve vedení jinou skladbu

Začnu tím, co tenhle text netvrdí. Netvrdí, že ženy jsou křehčí, hůř snášejí tlak nebo se hůř rozhodují. Data ani praxe nic takového neukazují a byla by to urážka lidí, kterým tenhle text patří.

Co ukazují, je něco jiného a mnohem praktičtějšího: celková zátěž bývá podobná, ale je jinak poskládaná. A protože se vyhoření nerodí z objemu, ale z kombinace vysoké zátěže, nízké kontroly a chybějící obnovy, na té skladbě záleží víc než na počtu hodin.

V praxi se u manažerek opakovaně scházejí čtyři věci, které se u jejich kolegů nescházejí ve stejné míře najednou:

• Druhá směna doma, která nezačíná po odpočinku, ale hned po té první.
• Emoční práce navíc — od vedoucí se čeká, že bude zároveň výkonná i „ta hodná“, a obojí se hodnotí.
• Vyšší viditelnost při nižší chybové toleranci — když je žena ve vedení jediná nebo jedna z mála, její chyba se nečte jako chyba člověka, ale jako důkaz o kategorii.
• Menší zásoba míst, kde si to lze odložit, protože přiznaná únava se snadno přečte jako potvrzení předsudku.

Žádný z těch čtyř bodů sám o sobě člověka nezlomí. Problém je, že se nesčítají — násobí se. Každý z nich totiž ubírá ze stejné zásoby: z času, ve kterém by člověk nebyl pro nikoho k dispozici.

Dvojí směna — druhá práce, která začíná po té první

Pojem druhé směny zavedla americká socioložka Arlie Hochschildová na konci osmdesátých let a od té doby zestárnul jen v detailech. Popisuje jednoduchou věc: pracovní den skončí, ale den ne.

To, co tuhle směnu dělá vyčerpávající, přitom nejsou úkoly samotné. Vyprat, uvařit a odvézt dítě na kroužek zabere nějaký čas a ten se dá spočítat. Vyčerpává něco jiného, čemu se v praxi říká mentální zátěž — držet v hlavě přehled o tom, co je potřeba, kdy to je potřeba a kdo to udělá. Tenhle proces neběží na směny. Běží pořád, i na poradě.

Rozdíl mezi „pomůžu“ a „vím“ je tady zásadní. Partner, který ochotně udělá cokoli, o co je požádán, odvede stejnou práci rukama a nulovou hlavou. Řízení zůstává tam, kde bylo. A protože manažerka je v řízení dobrá — proto tu funkci má —, systém se na její hlavu ochotně spolehne.

Praktický důsledek: u téhle skupiny nefunguje rada „delegujte doma“. Delegování úkolu bez delegování odpovědnosti mentální zátěž nesnižuje, jen ji přesune o patro výš. Co funguje, je předat celou oblast i s právem udělat ji jinak, hůř nebo později. To bývá těžší než cokoli v práci — a je to přesně ten typ tématu, který se v koučování otevírá jako první.

Souvislostem mezi zátěží, hranicemi a obnovou se věnuju v textu o life-balance koučovi.

Emoční práce navíc: být výkonná i „ta hodná“ zároveň

Česká data z evropského šetření pracovních sil ukazují něco, co bych z praxe čekal, ale je dobré to mít podložené. Celková míra vystavení rizikům, která poškozují duševní pohodu v práci, je u českých žen a mužů skoro stejná — 35,0 % proti 32,9 %. Rozdíl není v objemu. Rozdíl je v tom, co ten tlak tvoří.

Muži v Česku uvádějí jako svůj hlavní rizikový faktor nejčastěji časový tlak a přetížení prací. U žen je na prvním místě něco jiného: jednání s náročnými lidmi — klienty, pacienty, žáky, podřízenými. Uvádí ho skoro dvakrát tolik žen co mužů, 15,3 % proti 8,1 %. To je definice emoční práce: úsilí, které jde do zvládání cizích emocí, a které se na žádném výkazu neobjeví.

Ve vedoucí roli se k tomu přidává ještě jedna vrstva, o které se mluví méně. Od manažera se čeká rozhodnost. Od manažerky se čeká rozhodnost a zároveň vstřícnost — a když jedno chybí, hodnotí se to přísněji. Rozhodná manažerka bývá popsána jako tvrdá, vstřícná jako měkká. Ten prostor, ve kterém se dá stát, aby ani jedno neplatilo, je úzký a jeho hlídání stojí energii každý den.

Tady je potřeba říct jednu nepříjemnou věc na rovinu: tenhle tlak se koučováním neodstraní, protože nesedí uvnitř člověka. Co se změnit dá, je odpověď na něj — jestli ho ta žena každé ráno znovu obhajuje sama před sebou, nebo jestli si zvolí, kde se přizpůsobí a kde už ne. Rozdíl v únavě mezi těmi dvěma režimy je obrovský.

Skleněný útes: role, které se nedají vyhrát

V roce 2005 popsali britští psychologové Michelle Ryanová a Alexander Haslam v British Journal of Management jev, kterému dali název skleněný útes. Zjednodušeně: ženy se do vedoucích rolí častěji dostávají ve chvíli, kdy je ta role riziková — divize je v problémech, tým se rozpadá, projekt hoří.

Na první pohled to vypadá jako příležitost a ženy ji obvykle berou, protože jiná nepřichází. Problém je v matematice té role: je nastavená tak, že úspěch je nepravděpodobný a neúspěch bude viditelný.

Pro vyhoření je to skoro dokonalé zadání. Sejde se v něm vysoká odpovědnost, nízká skutečná pravomoc, chybějící podpora a výsledek, který přijde pozdě nebo vůbec. Přesně tahle kombinace — hodně žádané, málo ovlivnitelné, dlouho bez zpětné vazby — vyčerpává spolehlivěji než přesčasy.

Co s tím jde dělat prakticky? Ne přijímání odmítnout, ale pojmenovat si zadání dřív, než se do něj vstoupí: co konkrétně je úspěch, v jakém termínu, s jakými zdroji, a co se stane, když se ukáže, že to tak nejde. Tahle jedna série otázek na začátku ušetří rok tichého vyčerpávání. V práci s lidmi ve vysokých rolích je to jedno z nejčastějších témat — píšu o něm v textu o exekutivním koučovi.

Sendvičová generace: péče na obě strany zároveň

Pásmo mezi čtyřicítkou a padesátkou je z hlediska zátěže nejhustěji obsazené. Kariéra je nejvýš, děti ještě potřebují dohled a rodiče už potřebují péči. K tomu obvykle přibývá dům, hypotéka a u části žen i hormonální změna, která zhoršuje spánek a snižuje toleranci k tomu, co dřív procházelo.

Ta kombinace má jednu vlastnost, kvůli které je nebezpečná: všechny její části jsou legitimní. Nemocnou matku nejde odložit, dceru v deváté třídě taky ne a práci by člověk odložit mohl — jenže je to jediná oblast, kde má viditelnou hodnotu. Škrtat se proto začne tam, kde to nikdo nevidí: ve spánku, v pohybu, v přátelství, v čase o samotě.

Tady se často mísí dvě věci, které je užitečné oddělit. Část toho, co v tomhle věku přichází, není vyčerpáním, ale přerovnáním hodnot — otázka „takhle to má vypadat?“ nemusí být příznakem. Té etapě se věnuju v pilíři krize středního věku. Rozlišení je přitom docela spolehlivé: vyhoření Vám bere energii na cokoli, přerovnání hodnot bere chuť jen na některé věci. Když si člověk představí volný měsíc a nenapadne ho vůbec nic, co by chtěl dělat, jde spíš o to první.

Proč si o pomoc neřekne — a proč to není slabost

Tohle je bod, kvůli kterému se ženy ve vedení dostávají k pomoci později než jejich kolegové. Ne proto, že by nevěděly, že se něco děje. Vědí to obvykle dřív a přesněji. Ale mají silný a bohužel ne úplně iracionální důvod to nevyslovit.

Zní takhle: „Když řeknu, že nemůžu, potvrdím jim to.“ Když je žena ve vedení jediná nebo jedna ze dvou, její únava se nečte jako únava jednoho člověka pod zátěží. Čte se jako informace o tom, jestli tam ženy patří. Ta asymetrie je skutečná a já ji tady nebudu zlehčovat radou, že si to jen namlouvá.

K tomu se často připojuje ještě syndrom podvodníka — pocit, že úspěch je souhra okolností a že jednou vyjde najevo, že na to člověk nemá. Tahle dvojice tvoří past: čím víc je toho na ní, tím míň si dovolí to přiznat, protože přiznání by v její vlastní logice bylo přiznáním, že tam nepatřila. Fungovat se tedy nedá přestat — a právě proto to nikdo zvenčí nevidí až do chvíle, kdy je pozdě.

Věcná poznámka, kterou v téhle fázi říkám nejčastěji: rozhodnutí, že to nejde utáhnout v téhle podobě, není přiznáním nekompetence. Je to řídicí rozhodnutí — přesně ten typ, za který je ta žena v práci placená. Jen je poprvé namířené na vlastní kapacitu, a to je nezvyk, ne slabost.

Jak to vypadá zevnitř, dřív než si toho někdo všimne

Manažerky vyhořívají potichu a výkon jde dolů jako poslední. Nejdřív zmizí věci, které nikdo nemonitoruje: chuť, nápady, trpělivost, radost z drobností. Proto je užitečné číst ne to, co je vidět, ale to, co si člověk říká.

Pokud se v pravém sloupci poznáte ve třech a víc řádcích, není to důvod k panice — je to důvod přestat čekat na klidnější měsíc. Klidnější měsíc nepřijde sám; někdo ho musí udělat, a v tomhle případě to musíte být Vy.

Co pomáhá a v jakém pořadí to dělat

Většina obecných rad o vyhoření na tuhle skupinu sedí jen napůl, protože počítá s člověkem, který má volný večer a nikoho v péči. Proto raději ukážu, kde se ta rada láme a čím ji nahradit.

Pořadí kroků, které se mi v praxi osvědčilo, je nudné a právě proto funguje. Nejdřív vyloučit tělesné příčiny u praktického lékaře — únavu ze štítné žlázy, anémie nebo spánkové apnoe žádné koučování nespraví. Pak obnovit spánek, protože bez něj nefunguje nic dalšího. Pak ubrat něco skutečného — jeden závazek, který zmizí úplně, ne se přesune. Pak teprve řešit uspořádání: role, hranice, mentální zátěž, směr. A nakonec si postavit systém včasného varování — tři konkrétní signály, které budete u sebe hlídat, a jednoho člověka, který má právo Vám je připomenout.

Kdy k lékaři, kdy k terapeutovi a kdy pomůže kouč

Tuhle hranici je potřeba mít úplně jasnou, protože se v ní chybuje oběma směry. Koučink není léčba a kouč není zdravotník.

Tělesné potíže — bolesti u srdce, tlak, dušnost, dlouhodobá vyčerpanost, poruchy spánku — patří nejdřív k praktickému lékaři. Přetrvávající skleslost, beznaděj, ztráta zájmu o všechno nebo myšlenky na to, že by bylo lépe nebýt, patří neprodleně k lékaři nebo psychiatrovi. Jste-li v krizi, zavolejte na Linku první psychické pomoci 116 123 — je nonstop a zdarma. Úzkosti, panické stavy, trauma a závislosti jsou práce pro terapeuta.

Kouč přichází na řadu tam, kde jste zdravotně v pořádku, ale máte špatně nastavené role, hranice, mentální zátěž nebo směr. To je jiná práce než léčení a dělá se jinými nástroji — rozdíl rozebírám v textu terapie vs. koučink. Obojí se navíc nevylučuje: řada lidí chodí souběžně k terapeutovi kvůli tomu, co se stalo, a ke kouči kvůli tomu, co bude dál.

Pokud jste ve vedoucí roli a chcete tuhle zkušenost proměnit i ve způsob, jakým vedete tým — aby se totéž nedělo lidem pod Vámi —, k tomu vede jiná cesta: manažerské koučování. Jak vypadá spolupráce s koučem obecně a podle čeho si ho vybrat, shrnuju v pilíři kouč.

Když Vás vlastní zkušenost přivede k tomu pomáhat druhým

Část žen, které tímhle prošly, dojde dřív nebo později ke stejné myšlence: „Tohle bych uměla vysvětlit někomu, kdo je tam, kde jsem byla já.“ Je to jedna z nejčastějších cest do profese a dává smysl — člověk, který ten stav zná zevnitř, pozná signály dřív a nemusí si k nim hledat cestu přes teorii.

Platí u toho jedna podmínka a je nepříjemná: nejdřív ven, pak teprve pomáhat. Kdo jde koučovat, aby si dořešil vlastní příběh, bude ho potkávat v každém klientovi. Zkušenost je výhoda jen ve chvíli, kdy je zpracovaná — jinak je to slepé místo.

Zbytek je řemeslo a řemeslo se dá naučit. Chce to ale říct rovnou, co se naučit nedá na dálku: žádný online kurz z člověka kouče neudělá. Koučování se odehrává v emocích, v řeči těla a v jejích proměnách, ve vnímání nuancí a v prostorových intervencích. Nic z toho se přes obrazovku netrénuje — vidíte výřez obličeje a přijdete o všechno ostatní. Proto je kombinovaná forma výhoda, ne kompromis: teorii lze zvládnout online, ale ty hodiny, kdy se to láme, musí být naživo.

Shrnutí

Vyhoření u manažerky nevzniká z většího objemu práce, ale z jiné skladby zátěže. Česká data ukazují, že celkové vystavení rizikům pro duševní pohodu je u žen a mužů srovnatelné — 35,0 % proti 32,9 % —, ale ženy skoro dvakrát častěji uvádějí jako hlavní faktor jednání s náročnými lidmi. K tomu se přidává druhá směna doma, mentální zátěž, která neběží na směny, a u části rolí i zadání, které se nedá vyhrát.

Nejsilnější brzdou v cestě ven bývá obava, že přiznaná únava potvrdí předsudek. Proto se pomoc hledá později a proto to okolí dlouho nevidí — výkon jde dolů jako poslední.

Co funguje, je nudné pořadí: vyloučit tělesné příčiny, obnovit spánek, něco skutečně ubrat, teprve pak přeuspořádat role a hranice, a nakonec si postavit systém včasného varování. Klinické příznaky přitom patří k lékaři, ne ke kouči; v krizi je tu nonstop Linka první psychické pomoci 116 123.

A pokud z té zkušenosti nakonec vyroste chuť pomáhat druhým, platí jediné pravidlo: nejdřív ven, pak teprve pomáhat. O jevu obecně píšu v pilíři vyhoření, o rovnováze mezi zátěží a obnovou v textu o life-balance koučovi.